Wednesday, November 9, 2016

Les ailes de AirAsia Africa

Les instances dirigeantes mauriciennes semblent avoir une tendance à se figer dans une culture d'occasions manquées. Plus enclines à compter désespérément sur la bienséance pourtant  insaisissable des «pays amis» pour soutenir notre expansion économique. Maintenant que l'atmosphère mondiale s'est bien assombrie et que la concurrence n'a jamais été aussi agressive, nous ne pouvons que prier pour l'avènement d'un leadership apte à couper les ailes des privilèges trop bien enracinés, le détournement des fonds et le batt-batte.

Si le corridor Asie-Afrique a été un délire, l'arrivée d'AirAsia pourrait s'avérer une opportunité réelle. AirAsia, plébiscitée internationalement dans sa catégorie, a déjà exprimé sa vision d'étendre son service à l'Afrique. Seul, Air Mauritius n'a pas les ressources pour sortir indemne de la concurrence impitoyable. Une grande compagnie aérienne comme Qantas a avalé son orgueil pour entrer dans un partenariat productif avec Emirates afin de surmonter ses années difficiles. Existe-t-il une objection valable à ce que Air Mauritius rejoigne AirAsia pour desservir l'Afrique et les îles de l'océan Indien?

Une démarche à compléter simultanément avec la suppression de toutes les taxes sur la destination locale Rodrigues. Et pourquoi pas sur La Réunion, Seychelles, Comores, Madagascar, Maldives et Mayotte aussi dans un élan de dynamiser le concept des îles Vanilles? Les retombées positives d'un désenclavement accentué de Maurice tout en offrant des sièges à des prix abordables sont évidentes. Aucun lobby requis ici.

Air Mauritius, comme beaucoup d'autres compagnies aériennes, exploiterait alors une deuxième compagnie aérienne, low cost et régionale, dans une joint venture tout en générant plus de revenu. AirAsia pourrait bénéficier d'incitations fiscales pour investir dans son hub grâce à un terminal low cost (l'ancien terminal de l'aéroport SSR?). Qui pourrait plus tard accueillir aussi d'autres concurrents.

Air Mauritius impose des prix haut de gamme. Pourtant, peu d'entre nous seraient d'accord pour dire que la prestation est haut de gamme. De toute évidence, Emirates a bien profité de l'opportunité de la destination Maurice, même si dans son cas la prestation est résolument haut de gamme. Actuellement, il opère avec l’A380 cinq vols quotidiens sur Bangkok à un tarif aller-retour jusqu'à 40% moins cher qu’un vol entre Londres et Maurice pour un temps de vol similaire en classe economique. La destination Bangkok étant farouchement concurrencée par Cathay Pacific, Singapore Airlines et Thai Airways.

Un  autre exemple qui explique comment la concurrence peut devenir une aubaine pour les voyageurs: le prochain vol de Qatar Airways sur Auckland. Le prix de lancement départ Londres (temps de vol d'environ 25 heures via Doha) correspond au prix Londres-Maurice (temps de vol environ 14 heures via Dubaï sur Emirates). Emirates ne peut pas utiliser l'excuse du taux de remplissage pour justifier les taux élevés pratiqués sur Maurice. Il ne manque pas de flamme pour négocier un troisième vol A380 quotidien.

Turkish Airlines n'a pas encore tempéré la fougue d'Emirates probablement parce que son image est entachée par l'instabilité politique en Turquie. Les prix pratiqués par Air Mauritius et d'autres compagnies aériennes sur la plupart des itinéraires européens, même pendant les promotions, semblent être alignés sans que les chiens de garde de la concurrence ne mordent. Paradoxalement, c'est l'un des facteurs qui contribue à conférer à Maurice l'image d'une destination relativement coûteuse. D'où l'ambiguïté du label haut de gamme revendiqué par le secteur de l'hospitalité.

Parallèlement à son éventuel actionnariat dans AirAsia Africa, Air Mauritius n'a d'autre choix que de se concentrer sur les moyennes et longues distances sur des destinations intelligemment ciblées et de rehausser son offre. Air Mauritius doit se réinventer en réorganisant de fond en comble son fonctionnement et en révisant la nomination de ses membres du conseil d'administration et la structure et choix de ses actionnaires. Pour aspirer au niveau de, disons Singapore Airlines, la chasse à un CEO de la trempe de Tim Clark d'Emirates doit être une des priorités. La norme Dodoland, même archi-louée, ne suffit pas.

David Ogilvy, le magnat légendaire de la publicité, a une fois exprimé l'opinion suivante: “j'ai rencontré de nombreux CEO à travers le monde, mais je peux compter combien de leaders parmi.” Air Mauritius peut se permettre un tel leader. En revanche, ce que nous ne pouvons pas nous permettre, c'est de se lamenter et de redouter les nombreux défis de la mondialisation à venir sans anticiper les opportunités. Pour transformer Air Mauritius, ce leader devrait systématiquement incarner la stratégie de changement, synergiser toutes les parties prenantes, exprimer ses compétences de "dégraisseur".

 Sans volonté politique, pas de changement. Dans le secteur du transport aérien, la sécurité ne peut être négociée, mais la souveraineté sur la propriété doit être partiellement cédée pour gagner en contrôle global. Dans l'ensemble, un acte d'équilibre façonné par la clairvoyance et la perspicacité. Internet et les Millenials continueront à imposer leurs empreintes. Les dépenses ostentatoires  concèderont de plus en plus de part de marché à la quête d'expériences mémorables. Par conséquent, nos outils marketing (où les consultants sont inutiles) doivent être entièrement rafraîchis.

Pour exploiter judicieusement le marché local et mondial du XXIe siècle, l'innovation, le fonctionnement allégé et le comportement éthique seront plus que jamais les principaux moteurs. La manière dont les trois composants fusionnent déterminera l'avantage concurrentiel. Et les offres low cost, sans forcément être la norme, compteront parmi les acteurs omniprésents. Les modèles de développement qui incitent à la rente n'ont jamais été durables de toute façon. Ils se nourrissent de la corruption, lien à l'origine de la plupart des catastrophes.

The Wings of AirAsia Africa

Mauritian governing bodies seem endlessly locked in a culture of missed opportunities. More prone to rely helplessly on the soft corner of the ever-elusive "pays amis" to sustain our economic expansion. Now that the global mood has turned gloomy and competition has never been more cut-throat, we can only pray for the advent of the desired captainship that will clip the wings of entrenched privileges, siphoning of funds and sloppiness.

As much as the Asia-Africa corridor has been a delusional "game-changing move", if smartly harnessed, the arrival of AirAsia could be the real deal. AirAsia, hailed internationally in its category it is worth noting, has already expressed its vision to extend its service to Africa. On its own, Air Mauritius does not have the clout to come through the ruthless skies unscathed.

A large airline such as Qantas let go of its hubris to enter into a productive partnership with Emirates to turn around its struggling years. Is there any valid objection to Air Mauritius joining wings with AirAsia to service Africa and the Indian Ocean islands? A move to be simultaneously complemented with the waiving of all taxes on domestic destination Rodrigues. And why not La Réunion, Seychelles, Comoros, Madagascar, Maldives and Mayotte too in a bid to ignite the Vanilla Islands concept?

The benefits of connecting Mauritius extensively while offering affordable seats are self-evident. No lobby or vested interests required here. Air Mauritius, like many other airlines, would then operate a second airline, a low-cost regional one, in a joint venture while potentially generating more revenue. AirAsia could be granted tax incentives to invest in its hub courtesy of a low-cost/regional terminal (the older terminal of SSR Airport?) that will later accommodate other competitors too. All in a spirit of market and customer friendliness.

Air Mauritius has been charging premium rates. Yet few would approve that delivery has been premium. Clearly Emirates has bandwagonned even if in its case delivery is resolutely premium. Currently, it operates five daily A380 flights on Bangkok, and economy return tickets from London for similar flight time than on Mauritius can fetch about 40% less. The Bangkok route being fiercely challenged by Cathay Pacific, Singapore Airlines and Thai Airways.

Another demonstration of how competition can become a boon: Qatar Airways' forthcoming flight to Auckland. The launching ticket price from London (flight time about 25 hours via Doha) matches the price from London to Mauritius (flight time about 14 hours via Dubai on Emirates). Emirates cannot use the passenger load factor excuse to justify the high rates for destination Mauritius. It is bullish enough to press for a third daily A380 flight.

Turkish Airlines has yet to dent the industriousness of Emirates probably because its image is tainted by political instability at home. Prices practiced by Air Mauritius and other airlines on most European routes, even when promotions are run, appear to be closely aligned without competition watchdogs biting. Ironically, this is one of the factors that contributes to confer Mauritius the status of a relatively expensive destination. Hence distorting the claim of (uniquely) premium quality attributed to the hospitality sector.

In parallel with its stakes in AirAsia Africa, Air Mauritius has no alternative but to focus on medium and long hauls on handpicked destinations and upgrade its offer. To stay relevant Air Mauritius must reinvent itself through namely a massive overhaul of operations and a revisited board member appointment and shareholder structure and activism. To match the aspirations of, say Singapore Airlines, a CEO of the wingspan of Emirates' Tim Clark must be headhunted globally. Dodoland standard, however celebrated, simply won't do.

Iconic advertising magnate David Ogilvy once opined something like: “I have met many CEOs around the world, but I can count how many leaders I have encountered. ” Air Mauritius, a critical contact arm of Mauritius with the world, can afford such a leader. What we cannot afford is lament and dread the many pitfalls of globalization still to come without anticipating the opportunities. To transform the ailing company, this leader needs to astutely, boldly and consistently radiate the strategy for change and to thrive, synergise all stakeholders, express her fat-cutting skills.

As in practically most situations nationwide, no political will, no change. In the airline industry, security cannot be negotiated but ownership sovereignty has to be partially relinquished to gain in effective overall control.  All in all, a balancing act shaped by foresight and acumen. Internet and millennials will continue to impose their footprints. Conspicuous consumption will increasingly yield to the quest for memorable experiences. Accordingly, our marketing intelligence (where consultants are the most ineffective) has to be comprehensively refreshed.

To fruitfully tap the 21st century local and global market, innovation, lean operations and ethical behaviour will be the key drivers more than ever. How savvily the three components blend will determine the competitive edge. And low-cost offers, without necessarily being the norm, will count among the ubiquitous vehicles. Development models that incentivise rent-seeking have never been sustainable anyway. They feed on the bond of most crashes  corruption.